〔新华信案例〕
业务类别：人力资源管理

项目名称：

项目名称：大连某公司人力资源管理提升咨询项目

成立时间：1994年

企业性质：私营

所在行业：食品加工

业务板块：水果罐头

人员规模：400—1000人

项目概况：

公司从1994年成立，经过一步步发展，目前已经成为中国北方地区销量最大的水果罐头品牌。通过前期的管理诊断，正略钧策认为，人员素质是制约公司发展的瓶颈，其亟待解决公司人员的稳定、激励和考核问题，以夯实企业管理基础，保证企业的长远发展。

客户关键问题：

1、人力资源战略定位偏低，各级管理者重视不够，缺乏与战略发展相适应的人力资源规划；

2、职位管理体系不健全，各个岗位职权与职责内容缺乏系统全面梳理；

3、沟通协调机制不健全，制度和流程不完善；

4、缺乏由上至下、系统规范的绩效管理体系，考核指标体系基本缺失；

5、薪酬制定缺乏岗位价值依据，薪酬设计弹性不足，难以激发员工积极性；

6、人才任用标准和培养目标不明晰，核心人才培育机制不健全；

7、各级员工对企业文化认识差异大,尚未提炼和形成适合企业发展需要的企业文化。

正略钧策解决方案：

1、通过对食品行业企业组织结构的详细研究，对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合DLZX实际情况和将来发展定位，进行价值链分析，提出了相应的组织结构调整方案；

2、在明确了公司组织结构的条件下，对公司的各项管理职责进行梳理和调整，确定各部门职责。接合新的部门职责分工，设计岗位体系，进行全面的岗位工作分析，详细编制了公司所有职能岗位的岗位说明书；

3、根据梳理调整后的部门职责，对公司核心管理流程进行重新调整，为更好满足公司日常经营管理的需要；

4、根据公司今后2－3年的工作重点，提炼出公司级KPI指标，并逐级分解到各部门、各岗位，编制形成各部门的KPI指标及部门内各岗位的KPI指标，做到更科学地评价员工的工作过程和工作业绩；

5、根据公司的实际情况和将来发展定位，设计了具有较强针对性的岗位评价模型，为实现“以岗定薪”奠定了良好基础；

6、在外部薪酬调查和内部岗位价值评估的基础上，建立了宽带薪酬体系；根据薪酬曲线设计薪酬范围宽度，确定各个岗位薪酬等级的浮动区间；

7、正略钧策顾问与客户方人力资源部一起推动项目方案的实施，内容包括但不限于：项目实施相关培训、项目实施计划的制定、方案辅助实施以及过程中管理问题的解决。

正略钧策的培训与服务：

作为方案实施的一部分，项目组组织了多次关于工作分析、薪酬和绩效管理的知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。具体培训内容如下：

1、岗位分析与部门职责梳理培训   2小时 参与工作分析的员工

2、绩效理念和指标填写培训       2小时  各级管理人员以及人力资源相关管理人员

3、岗位评价培训                  2小时 岗位评价小组成员

4、薪酬管理培训                  2小时 各级管理人员以及人力资源相关管理人员

5、绩效管理培训                  2小时 各级管理人员以及人力资源相关管理人员

项目成果：

1   咨询项目启动会资料

2   咨询项目调查问卷

3   人力资源管理诊断报告

4   组织结构优化方案

5   各部门岗位设置方案

6   部门职责汇编

7   岗位说明书汇编

8   岗位说明书填写规范

9   核心管理流程汇编

10  2007-2008产季公司级KPI

11  部门（经理）KPI汇总

12  关键业绩指标考核说明

13  能力态度指标库

14  绩效管理体系方案

15  绩效管理制度

16  绩效考核表格汇编

17  岗位评价系统

18  岗位评价矩阵

19  薪酬设计方案

20  薪酬管理制度

21  人力资源咨询项目终期汇报暨方案宣讲

22  人力资源咨询项目实施计划

客户评价：

转眼间，与新华信正略钧策项目组的合作已到尾声。三个月来，我们处处能感觉到项目组成员高效、认真和卓有成效的工作作风和成果。

我们深信，与正略钧策的合作是公司管理提升年最重要的举措之一。从结果上来看，我们获得了之前想要获取的理念更新以及一套完整的人力资源管理体系和方法，更重要的是，通过咨询顾问们的过程培训以及工具方法的解读，我们的管理团队获取更多的是对工作、对管理新的思索的探讨。通过这种管理讨论氛围的强化，我们深信获得的会更多！

合作的是一个项目，但对于我们而言，更难的是项目结束后使咨询公司的工作成果得以落地和生根开花。管理提升是一条漫长的道路，我们期望有更多高效务实的咨询公司来传播先进的方法，并帮助我们得以与实践结合